같은 문제를 다른 시각으로 프레이밍하면 전혀 다른 답이 보인다.
예를 들어 사용자 이탈이라는 현상을 일관성의 관점에서 볼 것인가, 포괄성의 관점에서 볼 것인가. 해야 할 것을 먼저 정의할 것인가, 시기를 먼저 정의할 것인가.
문제를 어떻게 설정하고 어떤 각도로 베어내느냐에 따라 도출되는 인사이트는 완전히 달라진다. 올바른 정답을 찾기 위해 애쓰기 전에, 우리가 풀고 있는 이 문제가 진짜 올바른 문제인지 의심하는 과정이 선행되어야 한다.
예를 들어 사용자 이탈이라는 현상을 일관성의 관점에서 볼 것인가, 포괄성의 관점에서 볼 것인가. 해야 할 것을 먼저 정의할 것인가, 시기를 먼저 정의할 것인가.
문제를 어떻게 설정하고 어떤 각도로 베어내느냐에 따라 도출되는 인사이트는 완전히 달라진다. 올바른 정답을 찾기 위해 애쓰기 전에, 우리가 풀고 있는 이 문제가 진짜 올바른 문제인지 의심하는 과정이 선행되어야 한다.
그리고 문제 설정만큼 중요한 게 현재 조직과 프로덕트가 처한 맥락이다.
0에서 1로 성장하는 초기 단계에서 1에서 100으로 가는 전술을 가져다 쓰면 오히려 독이 된다. 대규모 조직에서 시스템, 프로세스, 확장성, 장기 로드맵을 기획하는 데 능숙했던 사람이 당장의 PMF를 찾아야 하는 초기 스타트업에 합류해 과거의 방식을 그대로 적용하면 십중팔구 성공하지 못한다.
0에서 1로 성장하는 초기 단계에서 1에서 100으로 가는 전술을 가져다 쓰면 오히려 독이 된다. 대규모 조직에서 시스템, 프로세스, 확장성, 장기 로드맵을 기획하는 데 능숙했던 사람이 당장의 PMF를 찾아야 하는 초기 스타트업에 합류해 과거의 방식을 그대로 적용하면 십중팔구 성공하지 못한다.
반대의 경우도 마찬가지다. 초기 런칭의 속도전과 임기응변에만 익숙한 사람이 시스템화가 필요한 조직에서 주먹구구식으로 일하면 그 자신이 프로덕트 성장의 병목이 된다.
과거에 나를 성공하게 했던 방식이 다음 단계에서도 통할 거라는 보장은 어디에도 없다. 오히려 과거의 성공 방정식이 가장 치명적인 함정이 되기도 한다. 상황과 맥락이 바뀌면 무기도 바뀌어야 하는 법이다.
상황과 맥락이 바뀌면 무기도 바뀌어야 하는 법이다.
